ejemplifica. humilde son tres características del directivo ideal en Si de puertas hacia dentro Si los CEOs de hoy son meros directores de orquesta, este contexto. “El éxito en este nuevo mundo volátil el CEO debe ser capaz de todo apunta a que deben ser también más invisibles. tiene que ver con la mentalidad: hablamos de un per- liderar equipos y contagiar Aunque continúa habiendo excepciones (llegadas es- fil más humilde de lo visto enelpasadodicShfild- e coe, la cultura corporativa, pecialmente de Estados Unidos con figuras como la del de Korn Ferry-; el CEO ya no es el caudillo que era en de puertas hacia afuera polémico Elon Musk o procedentes de nuevas start ups el pasado, ahora el CEO es el primus inter pares, el pri- debe ser transparente y que rompen un mercado), las estrellas del rock and roll coherente, por dictado de mero entre sus iguales”. la legislación y la sociedad. ya no están de moda entre los CEOs. “En moda, las empresas tienen culturas muy fuertes Para el 80% de los CEOs “El CEO tiene cada vez menos visibilidad y da más visi- y la labor del CEO es interpretar esa cultura y servir de de gran consumo, la bilidad a su equipo -sostiene Bárbara Ramos, senior client engranaje y conexión para crear equipos fuertes con ca- principal amenaza del partner y responsable de la práctica de CEO Succession pacidad de dirección -explca Llopis,de SpenerStuati c r-; sector son los cambios en en España de Korn Ferry-; tiene que tener la vsión estra-i el CEO tiene que ser especialista en lo suyo, pero tiene el comportamiento de los tégica e impulsar la visión de resultados, pero también que ser un especialista muy bueno: ser político, influir consumidores. crear equipos excelentes y escuchar al equipo, porque sobre otros, hacer alianzas, confiar en gente, atraer… sino el CEO no puede hacer solo las cosas”. Un ejemplo de será imposible vender”. cómo el CEO crea equipos puede encontrarse en los fi- chajes que ha realizado el primer ejecutivo de Gap para Multiregionales, multilingües la nueva etapa que comienza, en la que tiene como mi- y multidisplinares sión principal revitalizar a este icono de la moda esta- La industria de la moda se caracteriza, como pocas, por dounidense. Richard Dickson ha incorporado a perfiles ser altamente global: incluso aquellas que nacieron en clave en diseño, con Zac Posen como director creativo de mercados grandes y abundantes, como Estados Unidos, se Gap y Old Navy; negocio y estrategi,acon ErCic han, ro-p han lanzado a la cruzada internacion, especalmene aal i t cedente de LA Clippers, y recursos humanos, con Amy partir de la Gran Recesión. En mercados pequeños como Thompson, procedente de Mattel, desde donde fichó el el español, las grandes empresas de moda son compañías propio Dickson. plenamente internacionales. Así, se vuelven más nece- Aunque el tono general sea el de la discreción (en parte sarios que nunca perfiles más multiregionales, multilin- por la alta rotación), Cristina Salvador, undadora de Bothf gües y multidisplinares. and People, precisa que “la visibilidad depende de cada Las compañías valoran cada vez más a los ejecutivos perfil”. “La visibilidad es una opción, ser muy visible te que hayan pasado por puestos internacionales o que pro- expone y está claro que los líderes que deciden traba- cedan de otros sectores y que sean capaces de traerbest jar su visibilidad necesitan personas que les represen- practicesde otras disciplinas. España, sin embargo, to- ten -señala-; un líder que trabaja su marca personal de davía está lejos de la multinacionalidad: entre todas las manera equivocada puede dñaara la marca e s, a vi-níl cotizadas, sólo diez CEOs eran de nacionalidad extran- sibilidad es una opción que te expone y que debes jugar jera en 2023 eyl5%4 de lsoprimeosejer cutos ha de-iv con máxima responsabilidad”. sarrollado su trayectoria exclusivamente en España. La Escuchar, crear dinámicas de equipos y un perfil más experiencia multisector sí que cotiza al alza: dos tercios Preparación del liderazgo Líderes de todos los sectores que seleccionan una amenaza como la principal para su sector, frente al grado de preparación que otorgan a su organización frente a la misma. A cierre de 2023. AMENAZAS EXTERNAS Var.* PREPARADO O MUY PREPARADO Var.* 1. Incierto crecimiento económico 68% -1 48% -10 2. Disponibilidad de talento 68% -3 47% +1 3. Cambio tecnológico 51% +8 55% -2 4. Aumento de la regulación 41% +3 65% -3 5. Cambios en el consumidor 39% +1 47% -6 6. Incertidumbre geopolítica 37% -5 33% -4 7. Amenazas digitales 29% +6 68% -3 8. Volatilidad de las materias primas 28% +2 49% -4 9. Incertidumbre regulatoria 26% 0 54% -6 10. Cambio climático 23% 0 60% -4 Fuente: Russel Reynolds. Global Leadership Monitor *Evolución en puntos porcentuales en seis meses. 54 Modaes — Nº50 lartneC