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<page method="xml-texts" num="1"><![CDATA[LA PASSERELLE TPE et PME, du constat à l’action vers une entreprise inclusive]]></page>
<page method="xml-texts" num="2"><![CDATA[Pourquoi La Passerelle ? Ce support s’inscrit dans la mission d’intérêt général de Bpifrance et vise à accompagner les dirigeants qui souhaitent agir mais manquent de repères concrets Son objectif est de fournir des pistes d’actions concrètes et immédiatement applicables pour intégrer les enjeux de diversité et d’inclusion dans la gestion quotidienne des entreprises , « passer du constat à l’action ». Cette première édition couvre trois dimensions : le genre, le handicap et l’ethno-racial , en lien avec les 26 critères de discrimination définis par la loi. Les discriminations constituent avant tout une atteinte à la dignité humaine. Les prévenir relève à la fois d’une responsabilité collective et d’un impératif opérationnel pour l’entreprise. C’est un support numérique conçu par Bpifrance avec les expertises de la Climate House et d’Hyssop]]></page>
<page method="xml-texts" num="3"><![CDATA[managers et dirigeants de TPE et PME Notamment si vous : La Passerelle s’adresse à vous Gérez les ressources humaines En l’absence de service dédié, la gestion des ressources humaines peut devenir exigeante et s’ajouter à vos priorités opérationnelles En l’absence de service dédié, la gestion des ressources humaines peut devenir exigeante et s’ajouter à vos priorités opérationnelles DÉCIDEZ RAPIDEMENT Vos décisions doivent être prises rapidement, parfois de manière isolée, ce qui limite votre marge d’erreur Vos décisions doivent être prises rapidement, parfois de manière isolée, ce qui limite votre marge d’erreur transformez votre organisation Chaque recrutement, départ ou tension interne a un effet immédiat sur l’organisation du travail dans votre activité Chaque recrutement, départ ou tension interne a un effet immédiat sur l’organisation du travail dans votre activité]]></page>
<page method="xml-texts" num="4"><![CDATA[Déconstruire le mythe diversité = performance   « plus de diversité = plus d’idées = meilleure performance » Dans les années 2000, des grandes entreprises et cabinets de conseil ont popularisé aux Etats-Unis le message : Or, la recherche académique montre des résultats contrastés : selon les contextes, les effets peuvent être positifs, neutres ou négatifs. Ils dépendent du management, du climat interne et des mécanismes d’intégration. Le raccourci « diversité = performance » déplace à tort la responsabilité sur les salariés. En réalité, la performance est un résultat qui repose sur des éléments structurels (gouvernance, processus, marché...) et organisationnels (management...). Source]]></page>
<page method="xml-texts" num="5"><![CDATA[Mais alors que permet la diversité ?]]></page>
<page method="xml-texts" num="6"><![CDATA[La diversité favorise la robustesse des organisations  Elle repose sur la composition de ses équipes mais surtout sur : la clarté des règles la qualité du management la coordination la confiance interne Une entreprise capable de faire collaborer des profils variés sans tensions durables démontre la robustesse de ses mécanismes internes]]></page>
<page method="xml-texts" num="7"><![CDATA[Le point de vue de Mehdi AL AFANI Entrepreneur et consultant diversité et inclusion Une entreprise capable de faire collaborer des profils variés sans tensions durables démontre la robustesse de ses mécanismes internes À l’inverse, les discriminations fragilisent l’organisation : elles réduisent la coopération, augmentent les départs et génèrent des ruptures dans la continuité du travail]]></page>
<page method="xml-texts" num="8"><![CDATA[La structuration du champ de la diversité et de l’inclusion aux États-Unis Années 1960 Naissance des politiques de diversité et d’inclusion À partir des années 1980 Formalisation de l’égalité des chances en entreprise À partir des années 1990 Réappropriation de la diversité par les entreprises dans les années 2010 Émergence du champ Diversity, Equity & Inclusion (DEI) aujourd’hui Recul des programmes DEI]]></page>
<page method="xml-texts" num="9"><![CDATA[La lutte contre les discriminations au travail en France  1972 Reconnaissance juridique du racisme 1975 Première loi-cadre handicap 1990 Répression renforcée du racisme et de l’antisémitisme Directives européennes “race” et “emploi” 2000 Apparition de la notion « diversité » dans le débat public 2001 Institutionnalisation des critères de discrimination 2004 Création de la Haute Autorité de la Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité (HALDE) 2005 Obligation d’ Emploi des Travailleurs Handicapés (OETH) et introduction du principe d’accessibilité universelle]]></page>
<page method="xml-texts" num="10"><![CDATA[Création du Défenseur des droits 2011 Instauration de quotas de femmes dans les conseils d’administrations et de surveillance 2021 Élargissement des quotas de femmes aux cadres et instances dirigeants 2018 Obligation de publication de l’ Index Egapro 2023 Obligation d’accessibilité des logiciels et du télétravail 2008 Obligations de prévention des discriminations et du harcèlement Intégration du principe de non- discrimination dans le Code du travail Harmonisation et clarification juridique dans la lutte contre les discriminations]]></page>
<page method="xml-texts" num="11"><![CDATA[La diversité en entreprise, comment s’y prendre concrètement ?]]></page>
<page method="xml-texts" num="12"><![CDATA[Aborder la diversité, l’inclusion et les discriminations Première marche DISCRIMINATION DISCRIMINATION DIVERSITÉ DIVERSITÉ INCLUSION INCLUSION COMMENT MESURER LA DIVERSITÉ ? COMMENT MESURER LA DIVERSITÉ ?]]></page>
<page method="xml-texts" num="13"><![CDATA[Le point de vue de Bérénice HAUFFRAY Avocate au Barreau de Paris Une entreprise est inclusive, si à compétences équivalentes, ses règles et pratiques garantissent les mêmes résultats pour toutes et tous]]></page>
<page method="xml-texts" num="14"><![CDATA[DEUXIÈME marche Identifier les enjeux opérationnels Ils renvoient au quotidien de l’entreprise : les décisions, processus et situations concrètes qui affectent directement l’organisation du travail]]></page>
<page method="xml-texts" num="15"><![CDATA[Pour comprendre les effets réels des discriminations, il est nécessaire d’analyser ... Rôles et responsabilités non clarifiés Rôles et responsabilités non clarifiés Critères implicites ou flous Critères implicites ou flous Décisions prises dans l’urgence ou en silo Décisions prises dans l’urgence ou en silo Processus peu formalisés ou contournés Processus peu formalisés ou contournés Certaines conditions de décision favorisent des erreurs, des biais ou des choix inéquitables  : L’origine des discriminations 01]]></page>
<page method="xml-texts" num="16"><![CDATA[Désengagement et impact sur la productivité Désorganisation du travail Surcharge managériale Les coûts directs et mesurables des discriminations pour les organisations, générées par : L’IMPACT des discriminations 02 Erreurs de recrutement]]></page>
<page method="xml-texts" num="17"><![CDATA[Des enjeux humains  au niveau des salariés Le modèle républicain français repose sur le principe d’universalisme, introduit par l’article 1 de la Déclaration des droits de l’Homme et du Citoyen de 1789 : Les discriminations entraînent des effets négatifs chez les personnes concernées : Des atteintes matérielles Des atteintes matérielles Des effets sur la santé mentale et physique Des effets sur la santé mentale et physique « Les hommes naissent et demeurent libres et égaux en droits » Cela signifie qu’en entreprise seules les compétences et la contribution professionnelle doivent guider les décisions Ces effets individuels peuvent se diffuser au collectif : altération de la confiance, tensions interpersonnelles, baisse du sentiment d’appartenance, climat de travail dégradé. Dans les TPE et PME, ces fragilités humaines ont un impact immédiat sur la dynamique du groupe.]]></page>
<page method="xml-texts" num="18"><![CDATA[Comprendre les biais et les idées reçues Le point de vue de Samah KARAKI Docteure en neurosciences Qu’est-ce qu’une idée reçue ? Les idées reçues, elles, servent souvent à justifier des décisions influencées par des biais . Elles donnent aux biais une apparence logique et rationnelle, alors qu’ils relèvent avant tout de mécanismes automatiques et inconscients. troisième marche Qu’est-ce qu’un biais ? Un biais correspond à un raccourci cognitif que le cerveau mobilise de manière inconsciente pour aller plus vite . Il s’apparente à un mécanisme de survie qui influence nos jugements sans que nous en ayons conscience. Le biais dit du «statu quo» nous pousse à privilégier ce qui est familier et à résister au changement. Exemple]]></page>
<page method="xml-texts" num="19"><![CDATA[Flashcard biais et idées reçues Explorer plusieurs idées reçues sur la diversité et l’inclusion Objectif : mettre en lumière les biais qui orientent nos perceptions et nos décisions .]]>
<container id="_idContainer2212" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« On n’a pas le temps pour ça » 1 1 Quand cette phrase est utilisée, que se passe-t-il concrètement ? 1 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2233" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Une décision est reportée Ce que cela dit vraiment Cette phrase permet avant tout de repousser une décision et de conserver ce qui existe déjà. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Reporter une prise de décision transforme souvent des ajustements simples en dysfonctionnements structurels. J’agis maintenant ! S’interroger sur la raison du report : est-ce un vrai empêchement ou une habitude ? Ce que fait notre cerveau Le biais de statu quo favorise le maintien de décisions passées, parce qu’elles sont connues et déjà engagées. 1 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2387" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« On recrute au mérite » 2 2 Sur quoi repose le plus souvent la décision dans ce cas ? 2 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2413" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Un profil qui a déjà bien fonctionné Ce que cela dit vraiment La décision s’appuie sur des repères implicites, rare-ment formalisés, qui simplifient le tri des candidatures mais biaisent l’évaluation fine des compétences. Quelles conséquences sur l’entreprise ? La décision uniformise les profils, alors que la diversité des parcours favorise la qualité de décision et l’innovation. J’agis maintenant ! Élaborer une grille d’évaluation alignée sur le profil de poste et un déroulé d’entretien standardisé avec des questions et critères communs pour tous les candidats. Ce que fait notre cerveau Le biais d’affinité, l’effet de halo et la généralisation orientent la lecture des compétences à partir d’éléments partiels. 2 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2508" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« Il ne faut pas parler de ça en entreprise » 3 3 Qu’est-ce que cette phrase cherche principalement à éviter ? 3 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2532" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Une perte de maîtrise de la situation Ce que cela dit vraiment Cela vise à préserver un équilibre apparent et à éviter une situation perçue comme risquée (conflit, inconfort, etc.). Quelles conséquences sur l’entreprise ? Les sujets sensibles sortent du radar, les tensions se cachent et les conséquences surgissent plus tard. J’agis maintenant ! Mettre en place des formulaires anonymes pour faire remonter des sujets sensibles. Ce que fait notre cerveau Le biais de conformité et le biais de statu quo conduisent à maintenir ce qui semble socialement acceptable. 3 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2598" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« Qui ne dit mot consent » 4 4 Qu’est-ce qu’on en déduit (à tort) le plus souvent ? 4 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2624" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Qu’il n’y a pas de sujet Ce que cela dit vraiment L’absence de remontée est interprétée comme un signal suffisant. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Des situations problématiques restent invisibles jusqu’à ce qu’elles produisent des effets brutaux (conflits, désengagement, départ, etc.). Un environnement où certains sujets deviennent ta-bous se met en place. J’agis maintenant ! Mettre en place un canal de signalement anonyme pour faciliter l’expression sur les sujets sensibles. Ce que fait notre cerveau Le biais de confirmation et l’effet Dunning-Kruger conduisent à conclure sans données objectives. 4 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2673" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« On a suffisamment investi comme ça » 5 5 Quel motif est invoqué dans la décision qui suivante ? 5 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2699" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Justification par des actions Ce que cela dit vraiment L’investissement passé (temps, budget, énergie) pèse fortement sur les décisions présentes, même si le contexte et les données ont changé. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Des choix passés continuent de structurer l’organisation, freinent la performance et retardent des alternatives plus pertinentes. J’agis maintenant ! Réévaluer, à intervalle prédéfini, certaines décisions et les comparer à une alternative possible afin de vérifier si le choix initial reste le plus pertinent. Ce que fait notre cerveau Le biais des coûts irrécupérables et l’aversion à la perte incitent à poursuivre une stratégie, même lorsque les résultats sont mitigés. 5 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2787" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« Ça s’est mal passé la dernière fois » 6 6 Qu’est-ce qui pèse le plus dans la décision suivante ? 6 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2811" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Le dernier événement vécu Ce que cela dit vraiment Un événement récent ou marquant prend une place disproportionnée et devient la référence principale même s’il ne reflète pas la réalité générale. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Une expérience influence durablement les décisions alors que le contexte a changé ou que l’évènement n’était qu’un cas isolé. J’agis maintenant ! Comparer l’événement récent à l’historique réel. Par exemple, un incident survient avec un prestataire. Avant d’en changer, l’entreprise regarde l’historique pour savoir s’il s’agit d’un fait isolé. Ce que fait notre cerveau Le biais de récence ou de primauté accorde un poids excessif à une expérience ponctuelle. 6 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2900" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« Tout le monde fait comme ça » 7 7 Quelle est la réaction la plus fréquente ? 7 / 8]]></container>
<container id="_idContainer2921" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[S’aligner sur la norme Ce que cela dit vraiment La norme perçue devient un repère de décision. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Les pratiques sont reproduites sans être question-nées, même lorsqu’elles ne sont plus efficaces ou pertinentes. J’agis maintenant ! Une entreprise promeut essentiellement des hommes à des postes de direction parce que c’est la norme dans le secteur, sans s’interroger sur cette pratique. Ce que fait notre cerveau Le biais de conformité incite à suivre le comportement majoritaire pour limiter le risque perçu. 7 / 8]]></container>
<container id="_idContainer3097" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[« Il ne correspond pas au poste » 8 8 Sur quoi repose le plus souvent ce jugement ? 8 / 8]]></container>
<container id="_idContainer3121" parent_id="_idContainer3122"><![CDATA[Un écart avec un profil type Ce que cela dit vraiment L’évaluation repose sur un modèle implicite plutôt que sur des critères objectivés. Quelles conséquences sur l’entreprise ? Les décisions deviennent difficiles à justifier et manquent de cohérence car elles s’appuient sur des critères subjectifs, des impressions, etc. J’agis maintenant ! S’appuyer sur des cas pratiques ou des productions réelles pour évaluer les compétences réelles du candidat. Ce que fait notre cerveau Le biais de contraste et la généralisation orientent la décision par comparaison plutôt que sur la base de critères clairs. 8 / 8]]></container>
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<page method="xml-texts" num="20"><![CDATA[Un contexte qui amplifie les biais Dans les TPE et PME où les règles internes sont peu formalisées et les fonctions souvent polyvalentes, chaque décision pèse d’autant plus lourd qu’elle est rarement corrigée par des garde-fous tels que des dispositifs et des processus structurés. Ce CONTEXTE favorise l’expression silencieuse des biais. Le point de vue de Cynthia AUGUSTIN Experte RH, formatrice diversité et inclusion]]></page>
<page method="xml-texts" num="21"><![CDATA[Et les autres formes de discrimination ?]]>
<container id="_idContainer3173" parent_id="_idContainer3233"><![CDATA[1/3 genre l’effet de l’invisibilisation des biais En entreprise, les discriminations liées au genre résultent rarement d’actes volontaires et explicites. Elles naissent plutôt d’une multitude de micro-décisions quotidiennes prises sans conscience des biais qui les orientent. Parce que ces arbitrages ne sont pas formalisés, ils demeurent invisibles. Lorsqu’ils sont questionnés, ils sont fréquemment justifiés par le « bon sens » ou l’« expérience managériale ». Accumulés dans la durée, ils produisent des effets tangibles pour les personnes concernées : ralentissement de carrière, sentiment d’injustice, désengagement, voire départ de l’entreprise. Comment se traduisent-elles ?]]></container>
<container id="_idContainer3198" parent_id="_idContainer3233"><![CDATA[2/3 Handicap l’effet des décisions non prises Les discriminations liées au handicap proviennent souvent de décisions évitées, volontairement ou non comme : Ces non-décisions sont souvent imputées au manque de temps, de ressources ou de connaissances. Elles révèlent surtout la difficulté à penser l’organisation autrement que selon un modèle unique, supposé convenir à tous. Ne pas aborder la question d’un éventuel aménagement de poste Ne pas explorer les possibilités de flexibilité au travail Ne pas tester une adaptation possible Ne pas ouvrir la discussion par crainte de mal faire ou de mal dire]]></container>
<container id="_idContainer3232" parent_id="_idContainer3233"><![CDATA[3/3 Ethno-racial l’effet des non-dits Les discriminations liées aux questions ethno-raciales (origines, couleur de peau, langue parlée, etc.) s’exercent le plus souvent à travers des déci-sions non-formulées qui s’appuient sur des raisonnements implicites : Cependant, ces décisions entraînent des impacts rarement mesu-rés : homogénéité excessive des profils, difficultés d’attractivité auprès de certains talents, erreurs d’anticipation stratégique... Adéquation supposée à la culture de l’entreprise Anticipation des réactions de l’équipe ou des clients Doutes sur le savoir-être ou la capacité d’intégration Dans les TPE et PME où les équipes sont souvent réduites, ces décisions non-formulées sont parfois prises inconsciemment pour préserver un “équi-libre” interne ou une forme d’entre-soi, dans un souci dit de cohésion.]]></container>
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<page method="xml-texts" num="22"><![CDATA[En pratique, sur le terrain Doctolib mettre l’utilisateur au centre d’un accès au soin Doctolib mettre l’utilisateur au centre d’un accès au soin OKKO Hotels recruter autrement et valoriser les talents OKKO Hotels recruter autrement et valoriser les talents Basil faire vivre la démocratie au travail Basil faire vivre la démocratie au travail]]></page>
<page method="xml-texts" num="23"><![CDATA[L’entreprise sensibilise les professionnels de santé à renseigner précisément l’accessibilité de leur cabinet afin de fiabiliser durablement l’information Doctolib Doctolib est une plateforme de prise de rendez-vous médicaux dont l’usage repose sur : Mettre l’utilisateur au centre d’un accès au soin la fiabilité des informations renseignées par les professionnels de santé la capacité des patients à identifier un cabinet réellement adapté à leurs besoins Fiabiliser l’information pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs ENJEU En 2025, le témoignage d’une utilisatrice révèle un angle mort : après avoir réservé dans un cabinet présenté comme “accessible”, elle découvre que la salle d’examen est à l’étage, sans accès pour son fauteuil roulant. Les patients en situation de handicap doivent encore vérifier eux-mêmes les conditions d’accès, contacter les cabinets, ou s’appuyer sur leurs réseaux pour éviter des situations discriminantes. Doctolib constate ainsi qu’ une donnée binaire “accessible / non accessible” ne reflète pas la diversité des situations de handicap et que les informations affichées sur l’interface doivent être fiabilisées. STRATÉGIE Impliquer les parties prenantes dans la conception des produits pour rendre l’information visible, fiable et réellement utile L’entreprise intègre des patients et des associations dans les étapes clés de conception des produits pour mieux identifier les informations utiles aux utilisateurs L’entreprise fait évoluer son interface et son moteur de recherche pour orienter plus efficacement les utilisateurs vers des cabinets réellement compatibles avec leurs besoins d’accessibilité]]></page>
<page method="xml-texts" num="24"><![CDATA[Pour fiabiliser l’information d’accessibilité, Doctolib déploie une démarche en 3 étapes 1 L’entreprise sensibilise les professionnels de santé à renseigner précisément l’accessibilité de leur cabinet afin de fiabiliser durablement l’information DÉMARCHE L’entreprise intègre des patients et des associations dans les étapes clés de conception des produits pour mieux identifier les informations utiles aux utilisateurs 2 L’entreprise fait évoluer son interface et son moteur de recherche pour orienter plus efficacement les utilisateurs vers des cabinets réellement compatibles avec leurs besoins d’accessibilité 3 Enseignements clés et points d’attention Responsabilité partagée dans la fiabilité de l’information Responsabilité partagée dans la fiabilité de l’information Aménagements physiques Aménagements physiques Amélioration continue du produit Amélioration continue du produit]]></page>
<page method="xml-texts" num="25"><![CDATA[En impliquant des parties prenantes internes et externes (utilisateurs, associations, clients) à l’entreprise dans l’évolution du service, cette démarche génère des effets concrets : meilleure orientation, réduction des obstacles, hausse de la satisfaction et de la confiance. Le cas Doctolib montre que renforcer l’accessibilité permet de mieux répondre aux besoins de l’ensemble des utilisateurs Elle suppose toutefois des données fiables et une collaboration continue avec les praticiens pour inscrire cette dynamique dans la durée. Synthèse]]></page>
<page method="xml-texts" num="26"><![CDATA[Pour pallier les difficultés de recrutement et de rétention des salariés, L’ENTREPRISE A MISÉ SUR : La diversification des profils dans le recrutement afin d’attirer des candidats qui ne se tournent pas spontanément vers l’hôtellerie Des leviers afin d’engager ses salariés et attirer de nouveaux talents OKKO Hotels  OKKO Hotels est un groupe hôtelier français proposant une offre quatre étoiles à tarif accessible Recruter autrement et valoriser les talents Chaque hôtel fonctionne avec une équipe resserrée et polyvalente d’environ 15 à 20 salariés, ce qui leur confère une grande responsabilité et favorise un management de proximité Pallier les difficultés de recrutement et de rétention des salariés ENJEU Depuis la crise du Covid, le secteur fait face à d’importantes difficultés de recrutement et à une rotation du personnel d’environ vingt- quatre mois. Pour y répondre, OKKO Hotels cherche à attirer de nouveaux profils et à fidéliser ses salariés tout en prenant en compte les spécificités du secteur, comme la maîtrise du français, indispensable pour les postes de réception. STRATÉGIE Diversifier les profils dans le recrutement et fidéliser ses salariés Le groupe compte environ 300 collaborateurs répartis entre son siège et ses 14 hôtels]]></page>
<page method="xml-texts" num="27"><![CDATA[Pour pallier les difficultés de recrutement et de rétention des salariés, L’ENTREPRISE A MISÉ SUR : La diversification des profils dans le recrutement afin d’attirer des candidats qui ne se tournent pas spontanément vers l’hôtellerie Des leviers afin d’engager ses salariés et attirer de nouveaux talents DÉMARCHE Enseignements clés et points d’attention Engagement variable et partage de bonnes pratiques Engagement variable et partage de bonnes pratiques Structuration de la démarche Structuration de la démarche Partenariats locaux Partenariats locaux Accès à l’information Accès à l’information La formation comme levier de rétention des salariés La formation comme levier de rétention des salariés Une rémunération supérieure à la moyenne du secteur Une rémunération supérieure à la moyenne du secteur]]></page>
<page method="xml-texts" num="28"><![CDATA[Synthèse Il montre également que l’engagement des équipes, en particulier managériales, sur ces sujets nécessite un accompagnement dédié et une démarche structurée pour monter en puissance. Le cas OKKO Hotels montre que des actions concrètes en faveur de la diversité et de l’inclusion permettent d’adresser des enjeux opérationnels (recrutement, fidélisation)]]></page>
<page method="xml-texts" num="29"><![CDATA[La Direction pose un principe de réalité “Tant que le capital est détenu majoritairement par les cofondateurs, la démocratie reste suspendue à leur volonté. Elle peut être sincère, engagée, protégée. Mais elle n’est pas irréversible.” Basil Basil est une entreprise d’alimentation solidaire fondée en 2017 dans les quartiers Nords de Marseille Faire vivre la démocratie au travail Elle compte une trentaine de collaborateurs et prépare et livre des repas sains, locaux et abordables à des collectivités, des entreprises et des seniors STRATÉGIE Intégrer davantage les salariés aux décisions Faire face à la montée du sentiment de déréliction (perte de protection, de statut, de sens) ENJEU Face à une montée du sentiment de déréliction en entreprise, Basil veut redonner du sens, renforcer l’engagement et stabiliser ses équipes afin de limiter le turnover et l’absentéisme.]]></page>
<page method="xml-texts" num="30"><![CDATA[La Direction pose un principe de réalité “Tant que le capital est détenu majoritairement par les cofondateurs, la démocratie reste suspendue à leur volonté. Elle peut être sincère, engagée, protégée. Mais elle n’est pas irréversible.” DÉMARCHE Pour intégrer davantage les salariés aux décisions  L’entreprise a mis en place un cadre démocratique dans des textes engageants : Une charte démocratique qui définit notamment la respon- sabilité partagée, le partage équitable de la valeur créée, la représentativité et les règles de participation Une charte démocratique qui définit notamment la respon- sabilité partagée, le partage équitable de la valeur créée, la représentativité et les règles de participation Des engagements mutuels qui précisent les droits et devoirs de l’entreprise et des salariés Des engagements mutuels qui précisent les droits et devoirs de l’entreprise et des salariés La Charte établit le cadre, les engagements en assurent son application concrète L’entreprise a mis en place trois instances complémentaires de gouvernance : L’Assemblée Générale des Salariés (AGS), organe stratégique L’Assemblée Générale des Salariés (AGS), organe stratégique Le Comité de Gouvernance (CG), organe opérationnel Le Comité de Gouvernance (CG), organe opérationnel Le groupe de travail thématiques, cellules temporaires et volontaires dédiée à l’innovation et à l’amélioration continue Le groupe de travail thématiques, cellules temporaires et volontaires dédiée à l’innovation et à l’amélioration continue]]></page>
<page method="xml-texts" num="31"><![CDATA[RÉSULTATS Des synergies qui transforment l’organisation  Le pouvoir circule davantage dans l’organisation Le pouvoir circule davantage dans l’organisation Le désaccord devient utile Le désaccord devient utile L’entreprise est vécue comme un projet commun L’entreprise est vécue comme un projet commun Une amélioration de la qualité de vie et des conditions au travail (QVCT), constatée à travers des indicateurs clés Le taux de turnover est passé de 35 % à 18 % Le taux de turnover est passé de 35 % à 18 % Le taux d’absentéisme a diminué de 12 % à 7 % Le taux d’absentéisme a diminué de 12 % à 7 % Le score de bien-être auto-évalué est passé de 5,8 à 8,2 sur 10 Le score de bien-être auto-évalué est passé de 5,8 à 8,2 sur 10 Le score de reconnaissance a progressé de 4,9 à 7,6 Le score de reconnaissance a progressé de 4,9 à 7,6 Enseignements clés et points d’attention Implication variable et dynamique à nourrir Implication variable et dynamique à nourrir Temps décisionnel et risque d’essoufflement Temps décisionnel et risque d’essoufflement Définition du périmètre de la démocratie Définition du périmètre de la démocratie Cette démarche génère des effets positifs  Basil évalue la démarche par un questionnaire quantitatif et qualitatif trimestriel et des données objectives. Le but est de mesurer l’engagement, le bien-être et les effets organisationnels.]]></page>
<page method="xml-texts" num="32"><![CDATA[Le cas Basil démontre que la démarche démocratique, formalisée (charte, engagements) , outillée (instances) et évaluée (questionnaires et données RH) , produit des effets positifs sur les salariés (bien-être, reconnaissance) , des gains organisationnels (turnover, absentéisme) et un signal externe positif Elle requiert toutefois une dynamique d’animation et un périmètre clair pour perdurer. Synthèse]]></page>
<page method="xml-texts" num="33"><![CDATA[Maintenant place à l’action ! Un guide co-construit par]]></page>
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