PRÉSENTATION DU GROUPE REXEL au cours des trois dernières années à un niveau 1.4.3 La stratégie du groupe Rexel annuel compris entre 110 et 120 mil lions d’euros. Le groupe Rexel poursuit la mise en oeuvre de sa Cette politique d’investissements est représentative stratégie développée par la nouvel le équipe de de la faible intensité capitalistique de la distribution direction. professionnelle de matériel électrique basse tension et courants faibles. Rexel dispose de nombreux atouts qui permettront au Groupe de réaliser ses ambitions à moyen terme, avec pour priorités la croissance rentable et la Une structure de coûts favorisant une croissance création de valeur. rentable 1 Dans un monde de l’énergie en rapide évolution Le groupe Rexel estime que sa structure de coûts qui offre de nouvelles opportunités de croissance, majoritairement fixe constitue un levier de rentabilité Rexel joue un rôle clé dans la chaîne de valeur entre important favorisant l’amél ioration de sa marge fabricants et clients et s’appuie sur : opérationnelle en période de croissance. En effet, la base de coûts étant majoritairement fixe, le groupe • une base de clients riche et étendue : en 2017, Rexel Rexel est en mesure d’accroître son volume d’activité a géré 650 000 comptes-clients actifs sur trois sans accroître dans les mêmes proportions ses marchés finaux (résidentiel, tertiaire et industriel) ; coûts, la croissance se fait donc avec une rentabilité • une présence forte dans des marchés clés : Rexel marginale plus forte. Le groupe Rexel a engagé détient des positions de leader ou stratégiques une démarche de flexibilisation de ses coûts fixes dans la plupart des marchés dans lesquels il opère ; à travers le développement de la digitalisation et des partenariats clés avec des fabricants mondiaux : • d’une organisation commerciale s’appuyant sur des Rexel entretient des relations de long terme avec structures mutualisées. ses fournisseurs, notamment des partenariats forts Sur la base des informations financières 2017, le avec ses 25 premiers fournisseurs, qui représentent groupe Rexel estime que la structure de ses charges près de 52 % de ses achats totaux ; d’exploitation avant amortissement se compose : • des compétences-métier parmi les meilleures du de coûts variables en fonction du niveau d’activité marché : Rexel offre une combinaison unique de • proximité client, d’une large offre de produits et à hauteur de 76 % (transport, commissions, etc.) ; de solutions, d’une grande expertise, d’un niveau et élevé de service, et de solides capacités logistiques •de coûts fixes, flexibles à court ou moyen terme et de systèmes d’information ; et à hauteur de 24 % (salaires, loyers, coûts des une approche client de plus en plus multicanale, systèmes d’information, etc.). • incluant une présence numérique forte avec des Le groupe Rexel poursuit également la variabilisation ventes digitales atteignant déjà 1,9 milliard d’euros. de ses charges à travers l’utilisation de solutions À moyen terme, Rexel a pour but d’être un Groupe : dans le cloud, qui tendent à remplacer des charges d’amortissement, fixes, par des charges • plus concentré en termes de géographies et de d’exploitation variables. segments de marché ; • générant de façon structurelle une croissance de Une capacité à intégrer les acquisitions ses ventes supérieure à celle du marché ; • plus profitable ; Dans un contexte de marché fragmenté quicomporte de nombreuses opportunités • dont la structure financière est renforcée, d’acquisitions, le groupe Rexel estime que sa taille permettant ainsi une plus grande flexibilité ; et ses fortes parts de marché locales, ainsi que son • qui s’appuie sur des équipes renforcées et expérience en matière d’acquisitions et d’intégration, engagées ; et lui permettent de mieux identifier les cibles et de • qui crée de la valeur pour ses parties prenantes. réal iser ces acquisitions plus efficacement que Pour atteindre ces objectifs, Rexel poursuit la mise ses concurrents de moindre tail le ou ayant moins d’expérience en la matière et à mettre en oeuvre les en oeuvre d’une stratégie fondée sur trois priorités et synergies identifiées au moment des acquisitions. un catalyseur de la mise en oeuvre de ces priorités : • accélérer sa croissance organique ; Depuis 2010, le groupe Rexel a réalisé 40 acquisitions être plus sélectif dans l’allocation de ses capitaux • consolidantes. et renforcer sa structure financière ; Les risques l iés aux acquisitions sont décrits au • amél iorer sa performance opérationnel le et paragraphe 2.1.1.2 « Risques liés aux acquisitions et financière ; cessions » du présent document de référence. • accélérer la transformation digitale. REXEL 2017 – DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 25