LES TENDANCES CLÉS D’UNE DÉCENNIE entre vie privée et vie professionnelle. elles, ne s’y sont pas encore complètement Réussir cette équation, est-ce l’un des défis adaptées. Beaucoup d’expérimentations dont de la QVT des années à venir ? nous diffusons les bonnes pratiques sont en • M.F. - Le problème est en effet récurrent cours dans desentreprises qui mettent en place dans nos études annuelles. L’ampleur de des organisations moins hiérarchiques, la révolution digitale de ces dix dernières lesquelles autonomisent et responsabilisent années a créé une porosité entre l’univers du leurs collaborateurs. Certes, aujourd’hui, cette travail et celui de la vie privée. Ce phénomène évolution est surtout le fait de grandes entre- concerne aujourd’hui quatre salariés sur dix. prises ou de start-up. Pour les PME, cela peut Un de plus qu’il y a dix ans. Une situation être plus complexe et déstabilisant, car c’est encore plus prégnante chez les cadres, qui sont un saut dans l’inconnu, une remise en cause plus de la moitié à consulter leurs mails profes- de pratiques traditionnelles sans certitude sionnels pendant les week-ends que cela fonctionne. Mais nos et les vacances. L’équilibre est interlocuteurs ont intégré ce difficile à trouver entre injonc- questionnement, tion à la performance et droit à LA RÉVOLUTION car ce dernier en induit d’autres : la déconnexion. Mais la prise de DIGITALEA CRÉÉ Comment maintenir l’engage- conscience est bien là. Il n’y a pas ITÉ ment ? Comment être attractif ? unesolution ; chaque entreprise UNE POROS Comment mettre en place doit décider de sa manière de ENTRE L’UNIVERS un environnement dans traiter le problème avec des DU TRAVAIL ET lequel le salarié va se réaliser moyens adaptés à sa culture, à CELUI DE LA VIE pleinement ? ses clients, à ses impératifs. Bien PRIVÉE. évidemment, le dialogue est • Si la confiance ressentie essentiel. Il existe des chartes est en progression nette, de bonnes pratiques, ainsi que l’indicateur de l’implication des moyens managériaux, mais subit une certaine érosion. aussi un grand nombre d’outils nouveaux, de Comment expliquez-vous ce paradoxe ? communication, de planification, pour faciliter • M.F. - Il résulte d’un environnement plus l’atteinte de cet équilibre. complexe à lire, plus incertain, qui conduit le salarié à un certain repli : « Je ne sais pas où je • Qui dit évolution de l’organisation dit vais, de quoi demainsera fait et, de ce fait, management différent. Les salariés se disent je suis moins engagé. » L’aspiration à plus de écoutés et dans le même tempsregrettent que sens, d’autonomie, le besoin de montrer sa l’encadrement soit toujours aussi « vertical ». valeur ajoutée est sans conteste une spécificité L’entreprise « libérée » est-elle une utopie ? de la génération des millenials, mais finalement • M.F. - Nous sommes dans une période cette dernière est-elle si différente des jeunes de transition marquée par la présence d’outils d’il y a vingt ans ? Les jeunes actifs évoluent digitaux qui « horizontalisent » les relations certes dans un contexte économique, techno- de travail, mais les pratiques managériales, logique, différent, mais sont-ils pour autant une 6